Реферативный
обзор
литературы

по
теме «Стандарты,
методы и
технологии
планирования
и управления
проектами»

Выполнила:
Тарасова Д.О.

Введение

Ускорение
ритма
современной
жизни, изменчивость
окружающей
среды
усиливает
нестабильность
функционирования
компаний,
заставляет
их проводить
частые и
быстрые
изменения,
подстраиваться
под
изменения
внешних
условий.

В настоящее
время
большая
часть
деятельности
IT –
организаций
является
проектной. И
с увеличением
масштабов
разработок
все сложнее
координировать
работу
исполнителей
и выполнять
оценку хода
выполнения
работ. Одним
из важнейших
факторов
является
максимальное
сокращение
сроков
разработок с
целью недопущения
морального
старения
разрабатываемой
системы.

Многие
компании
пытаются
реализовывать
проекты без
использования
профессиональных
техник
проектного
управления в
рамках
действующей
организационно-функциональной
структуры.
Как показала
практика, это
приводит к
значительным
срывам
сроков, превышению
бюджета,
низкому
качеству и не
достижению
запланированных
результатов.
Снижение
эффективности
реализации в
данном
случае тем
больше, чем:

·
Масштабнее,
сложнее и
дороже
проект,

·
Больше
риски и цена
ошибки,

·
Больше
размер
организации,
в которой
проект
реализуется,

·
Больше
взаимосвязей
между
участниками
проекта,

·
Больше
подразделений
участвуют в
реализации
проекта,

·
Больше
вероятность
изменений во
внешнем окружении,

·
Жестче
ограничения:
сроки,
ресурсы,
бюджет, качество.

Применение
профессиональных
технологий
проектного
управления в
данном
случае
является необходимым
условиям
эффективной
реализации
проектов
развития и
выживания
организации
в
конкурентной
борьбе.

Данный
реферативный
обзор
выполнен на
основе
подборки,
состоящей из
16 статей по
теме «Стандарты,
методы и технологии
планирования
и управления
проектами».
Данные
статьи были
классифицированы,
в результате
чего
выделены 3
группы:

1.
Группа
статей об
особенностях
проектного
управления и
системах
управления
проектами

2.
Группа
статей о
стандартах и
методах управления
проектами

3.
Группа
статей о
математических
методах сетевого
планирования
и управления
проектами.

Реферативный
обзор

1. Группа
статей об
особенностях
проектного
управления и
системах
управления
проектами

Фузеева М.
«Можно ли
обойтись без
автоматизации
управления
проектами»

В
приведенной
статье
описываются
преимущества
использования
систем
управления проектами
для СМБ. А
также приводятся
результаты
проведенного
исследования
имеющихся
решений,
которые могут
быть
использованы
для
построения
эффективной
системы
управления
проектами в
секторе СМБ.
Для
проведения
данного исследования
были
приглашены
эксперты, и в данной
статье
приводятся
их
заключения и пояснения
по поводу
данного
вопроса. Далее
приводятся
соображения
автора
статьи и экспертов
по поводу
преимуществ
использования
имеющихся на
рынке
средств
автоматизации
процессов
управления
проектами, и
того, с чего
же следует
начать
переход на
новый уровень
управления
проектами.

Затем
рассматриваются
примеры СУП,
таких как Microsoft Enterprise Project Management Solution, “КСУП-Инталев”,
OpenPlan, Spider Project, Instant Business Network и
приводятся
краткие
сведения о
них, а также
даются
рекомендации
по выбору
варианта автоматизации
процессов
управления
проектами
для данной
составляющей
бизнеса на
основе оценки
эффективности
внедрения
системы управления
проектами. И
в заключении,
приводятся
рекомендации
по тем
стадиям,
которые
необходимо
пройти заказчикам
для
создания СУП.

Воропаев В.
«Управление
проектами –
неиспользованный
ресурс в
экономике
России»

Автор
статьи
Владимир
Воропаев
является президентом
Российской ассоциации
Управления
проектами. В
статье он
рассматривает
использование
методологии
и средств
Управления
проектами во
всех сферах
проектно-ориентированной
деятельности,
а также преимущества
применения
проектно-ориентированного
подхода  в
различных
видах деятельности.
Также в
статье
формулируются
основные принципы
профессионального
Управления
проектами и
актуальность
применения
профессионального
Управления
проектами
для отраслей,
которые
представляют
собой
проектно-ориентированный
бизнес.
Владимир
Воропаев
акцентирует
внимание на
тех
преимуществах,
которые
получат
различные
категории
участников
данного вида
деятельности,
а именно инвесторы,
менеджеры и
собственники,
государство
и общество,
от
профессионального
Управления
проектами.
Далее
описываются
уровни
развития применения
методов
Управления
проектами в
России и
зарубежом, а
также
необходимость
наличия
подготовленных
специалистов
в области
профессионального
Управления проектами.
Рассказывается
о
существующих
профессиональных
ассоциациях
по
управлению
проектами и о
всемирном
конгрессе по
управлению
проектами,
проводимом в
Москве.

Степанов В.
«Управленческая
таблетка»

В статье
описываются
возможные
трудности,
возникающие
у
организаций,
при переходе
к проектному
управлению.
Ведь
известно, что
использование
проектного подхода
не всегда
оказывается
успешным. Виктор
Степанов
приводит в
статье
возможные
причины
возникновения
трудностей
при применении
проектного
подхода и
пути их преодоления.
Оказывается,
что проблемы,
возникающие
при
применении
проектного
управления в
различных
странах и
организациях
похожие. Выходом
из
сложившейся
ситуации, по
мнению автора
статьи,
является
применение
системного
подхода при
управлении
несколькими проектами
одновременно.
Степанов
формулирует
три принципа
(«люди»,
«система»,
«организация»),
выполнение
которых
обеспечит
построение эффективной
системы
управления
проектами
организации
и приходит к
выводу, что
для применения
проектного
подхода
необходима
мощная административная
поддержка.
Далее
описываются
преимущества
от
использования
специализированной
информационной
системы по
управлению
проектами в
многопроектной
среде.

Севостьянов
И. «Важность
применения
методологии
управления
проектами в
сфере информационных
технологий»

Иван
Севостьянов
в данной
статье
обращает
наше
внимание на
новую
область
методологии
управления
проектами –
управление
web-проектами. В
связи с
активным
внедрением
информационных
технологий и
интернет в
нашу жизнь
данная тема
является
весьма актуальной.
Все
современные
компании
используют
передовые
информационные
технологии
для
автоматизации
различных
видов деятельности.
«Управление
web-проектом
является
более узкой
областью
методологии
управления
проектом и
имеет свою
специфику». Но,
не смотря на
свою
специфику,
интернет-проекты
имеют много
схожих черт с
обычными
проектами (под
обычными
проектами,
здесь
понимается
проект в
общем смысле
этого слова,
то есть уникальная
деятельность,
предполагающая
координированное
выполнение
взаимосвязанных
действий для
достижения
определенных
целей в условиях
временных и
ресурсных
ограничений).
«Управление
интернет-проектом,
являясь
частью
методологии
управления
проектом,
использует
понятия,
инструментарий
и методы,
характерные
для обычных
проектов».

Федин М. «Управление
проектами»

Данная
статья
представляет
собой некое руководство
по
планированию
проектов. Здесь
сформулированы
рекомендации
по прохождению
всех стадий
жизненного
цикла проекта.
«Компромисс
между
временем,
стоимостью и
качеством –
это основа
руководства
проектом».
Так как
календарное
планирование
является
классической
проблемой
всех
проектов,
приводятся
методы, которые
чаще всего
используются
для ее
решения, а
именно метод
критического
пути (МКП или CPM) и
метод оценки
и пересмотра
планов (метод
ПЕРТ), в
сочетании с
использованием
диаграмм Ганта
и диаграмм
потоков
работ. Здесь
же приводятся
рекомендации
по выбору
программного
обеспечения
для
проектного
управления.

Якубович М.
«Что стоит за
модой на
управление
проектами»

В данной
статье автор
излагает
свои мысли по
поводу: что
такое проект,
управление
проектами и
чем они
отличаются от
управления
процессами. И
здесь М.
Якубович
обращается к
стандарту
управления
проектами PMBok, а
также к
стандарту ISO 9000:2000,
добавляя
свое
понимание и,
тем самым, поясняя
изложенные в
нем
определения
основных
понятий.
Формулируются
общие характеристики
и отличия
понятий
«проект» и
«процесс»,
отличия
циклов
управления в
проектах и
процессах.
Высказываются
мысли о том, что
для того,
чтобы
различать
эти понятия необходимо
иметь
Стандарт
предприятия
по управлению
проектами, в
котором
должны быть
описаны
какие работы
считать
проектными, а
какие
процессными,
для того,
чтобы
управлять ими
как проектом
или как
процессом.
Далее высказывается
мысль о том,
что для
управления несколькими
проектами
необходимо
использовать
КСУП
(Корпоративную
систему
управления
проектами –
включает две
подсистемы: регламентирующую
(Стандарт
предприятия
по
управлению
проектами) и
информационную
(часто ее
называют
ИСУП –
информационная
система
управления
проектами)) и
обосновывается
необходимость
ее создания.
Также
обосновывается
необходимость
создания
модели
процессов управления
проектами
менеджером
проекта для
наглядного
отображения
проекта.

2. Группа
статей о
стандартах и
методах управления
проектами

Охара С.
«Путем P2M»

В статье
описывается,
созданный в
Японии, и используемый
в азиатских
странах
современный
подход
управления
проектами P2M.
Применимость
данного
подхода
именно в азиатских
странах
объясняется
тем, что здесь
используется
особый тип
производства
– это гибкое
производство,
который
изобрели в
Японии и теперь
с успехом
применяют.
При
использовании
подхода P2M делается
упор на
использование
современных
программных
средств и
информационных
сетей,
применении
креативного,
инновационного
подхода в
производстве.
Данный подход
уже доказал
свою
применимость
на примере
крупнейших
корпораций в
Азии. В
статье говорится
о сильных
сторонах
данной методологии,
о ее успешном
применении в
странах Азии,
но возможно
ли
использовать
методологию P2M в
нашей стране?
Этот вопрос
остается
открытым.

Хаас К.
«Совмещение
традиционного
и гибкого
типов
управления
проектом»

В данной
статье
говориться о
том, что
использование
традиционного
подхода
управления
проектами
часто
оказывается
неэффективным
в условиях
постоянно
меняющихся
требований к
проекту, так
как
достаточно
сложно
сформулировать
все
требования к
проекту на
начальном
этапе. В
связи с этим
появляется
необходимость
использовать
современные
методы
управления
проектами в
сочетании с
традиционным
подходом.
Таким
методом
является
метод гибкого
управления
проектом.
Данный метод
подразумевает
постоянное
взаимодействие
заказчика,
разработчиков,
дизайнеров и
других
участников
проекта. В
статье
рассматриваются
преимущества
и недостатки
обоих методов,
а также
принципиальные
различия
между ними.
На практике,
порой,
невозможно
использовать
только один
метод, так
как
некоторые
компоненты,
присущие
данному
подходу,
могут отсутствовать.
Поэтому
используются
принципы
подходов,
которые
применимы в
данном конкретном
проекте.

Богданов В.
«Сравнение
стандартов P2M и PMBok»

В данной
статье
проводится
сравнительный
анализ
стандартов P2M и PMBok.
Причем, автор
подчеркивает
явные
преимущества
более старой
методологии P2M. Здесь
же
приводятся
для
сравнения
определения
основных
понятий,
таких как
проект,
управление
проектом,
приведенные
в обоих
стандартах.

Товб А.,
Ципес Г.
«Стандарт
управления
проектами
уровня
предприятия»

В статье
говорится о
том, что
«рамочные»
стандарты
(имеют
основу,
определяемую
документами
достаточно
общего
характера),
такие как PMBoK,
неприменимы
к проектам
уровня
предприятия.
Авторы
попытались в
данной
статье создать
стандарт
управления
проектами
уровня
предприятия.
Смысл и
содержание
перехода от
«рамочных»
стандартов к
стандарту предприятия
состоит в их
специализации
и
детализации.

Авторы
статьи
формулируют
основные
этапы
создания
стандарта
управления
проектами
уровня
предприятия.
Первым
этапом является
классификация
проектов,
выполняемых
на
предприятии,
естественно
она будет уникальной
для каждого
предприятия,
а также
создание
плана управления
проектом,
который
является
основным
документом, с
которого
начинается
любой проект.
При
формировании
плана, а,
следовательно,
и при
формировании
шаблона
плана, часто
используется
структура
декомпозиции
работ (WBS – Work Breakdown Structure).
В статье
рассмотрены
трудности, возникающие
при
проведении WBS. На
основе
«рамочной»
методологии
должна быть
создана
корпоративная,
в которой основные
положения,
требования,
принципы и практики
управления
проектами
конкретизированы
и
систематизированы
применительно
к управлению
проектами на
данном предприятии
на основе
анализа
конкретной специфики
выполняемых
предприятием
проектов. И
именно
корпоративная
методология
и
специализированные
шаблоны
документов
составляют
существо
стандарта
управления
проектами
уровня
предприятия.

При
описании
проектных
отклонений,
рисков,
проблем и
изменений
при
управлении
проектами
авторы
рассматривают
только отклонения
со знаком
"минус". Они
считают, что
риски,
проблемы и
изменения
тесно связаны
между собой,
и должны
рассматриваться
в стандарте в
рамках
единого
раздела
управления
отклонениями,
с чем я
полностью
согласна, так
как эти
понятия
подразумевают
неприятности,
но на разных
стадиях (еще
не наступившие,
уже
насупившие и
те, которые
оказались
довольно
серьезными),
которые
переходят из
одной в
другую.

Далее в
статье
рассматриваются
проблемы, связанные
с
пересечениями
функций
административного
управления и
управления
проектами.
Причем,
описываются
взгляды на эти
проблемы не
только с
точки зрения
руководителя
проекта и
начальника
отдела, но и с
точки зрения
исполнителей,
команды
проекта.
Таким
образом,
важным
элементом
стандарта
является
описание
типовых организационных
структур для
различных видов
проектов.

По мнению
авторов
статьи, самым
правильным
подходом для
превращения
стандарта
управления
проектами в
рабочий
инструмент
является его
включение в
единую систему
управления
качеством на
предприятии.
Контроль
реализации
проекта
должен спланировано
и
систематически
выполняться в
форме
различных
мероприятий,
таких как
аудит,
мониторинг и экспертиза.
Авторы
считают, что
для разработки
проекта
должен
привлекаться
сторонний
консультант
и на
предприятии
должны быть
созданы
Служба
управления
проектами и
Служба
управления
качеством,
отвечающие
за развитие и
соблюдение
стандарта.

Далее
рассматриваются
вопросы,
связанные с
тактикой и
стратегией
внедрения
стандарта
управления
проектами.
Делается
акцент на те
обстоятельства,
которые
позволяют
оптимизировать
тактику и
стратегию
разработки и
внедрения
стандарта.

Приведенные
соображения
показывают,
что создание
стандарта
управления
проектами
можно
рассматривать
как
составную
часть
(проект)
большой
программы
совершенствования
системы
управления
предприятием.

Авторы
статьи
полагают, что
именно
стандарт
является формальным
отражением
достигнутого
уровня
зрелости
процессов
управления
проектами

Кашуба О.
«Управление ERP –
проектами. PMBok или
ГОСТ»

В данной
статье
поднимаются
такие вопросы
как
«Возможно ли
использование
американских
стандартов
управления
проектами PMBOK в
России?»,
«Нужны ли они
или
достаточно
ГОСТов?», «В
чем отличия
ГОСТ и PMBOK?».

Олег Кашуба
не пытается
подробно
анализировать
PMBOK, а
предлагает
свое видение
использования
методологии
управления
проектами,
описанной в PMBOK
(PMI-стандарт).
Применение
стандартов и
методологий
управления
проектами
рассматривается
применительно
к проектам
создания ERP-систем
на
предприятиях.

В статье
рассматриваются
достоинства
и недостатки,
как ГОСТ, так
и PMBOK, а
также
стандарт ISO 10006.

В итоге,
автор
резюмирует,
что не
следует
использовать
какой – либо
один из этих
стандартов, а
необходимо
использовать
и PMBOK и
ГОСТ, в силу
того, что в
совокупности
они дополняют
друг друга и
дают более
полные рекомендации
по
управлению
проектами.

Также в
статье
описываются
методологии
вендоров ASAP, AIM и
другие. Для
реализации
проектов
создания
ERP-систем
вендоры
создали свои
методологии.
Рассматриваются
примеры
методологий
крупнейших
вендоров SAP и Oracle, их
достоинства,
недостатки,
схожие черты
и различия с
ГОСТ и PMBOK.

Также автор
указывает,
какие
области
знаний, описанные
в PMBOK, по его
мнению,
необходимо
использовать
в проектах
создания
ERP-систем, в силу
их специфики.

Гэк Г.
«Шесть сигм и
PMBok Guide»

В последнее
время среди
профессионалов
по
управлению
проектами
возрос
интерес к
концепции
Шести сигм. В
данной
статье автор
пытается
найти связь
между этой
концепцией и
американским
стандартом
управления
проектами PMBoK,
хотя на
первый
взгляд этой
связи не
существует. И
это ему
удается, Г.
Гэк приводит
общие черты
концепций,
достоинства
и недостатки,
а также особенности
их
применения. В
итоге, автор
приходит к
выводу, что
«оба подхода
добавляют ценность
и наилучшим
образом
функционируют
совместно
друг с
другом».
Концепция
Шести сигм
удачно
дополняет и
расширяет, но
не заменяет
профессиональное
управление
проектами.

3. Группа
статей о
математических
методах сетевого
планирования
и управления
проектами

Бобровский
С.«Критические
цепочки –
третья
революция в
управлении
проектами»

В данной
статье
приводится
краткая
история
методологий
управления
проектами. А
также
формулируются
проблемы
классических
подходов
управления
проектами и
преимущества
перед ними
Метода
критических
цепочек (МКЦ),
который
базируется
на теории
ограничений
Голдратта.
Сергей Бобровский
более подробно
останавливается
на сути
метода МКЦ,
его
достоинствах
и
недостатках,
а также приводит
наглядный
пример его
применения.

Клименко О.
«Метод
критической
цепи: эффективное
управление
проектами с
использованием
буферов
времени и
ресурсов»

Данная
статья
рассматривает
использование
относительно
нового
метода
управления
проектами, метода
критических
цепей (МКЦ),
сравнивая его
с
традиционным
подходом к
управлению
проектами.

Сначала
рассматривается
традиционный
подход к
управлению
проектами, а
именно, решение
проблем,
связанных с
неопределенностью,
то есть с
законом
Мерфи и
законом
Паркинсона. А
затем,
управление
неопределенностью
и рисками с
использование
метода
критической
цепи, а также
способы
устранения
влияния
закона
Паркинсона и
Мерфи при
использовании
МКЦ и
использование
буферов
ресурсов. Олег
Клименко
формулирует
практические
шаги для
использования
МКЦ, что
является
руководством
для
менеджеров
проектов. В
итоге, все
выше
сказанное
доказывает
применимость
МКЦ
практически
в любых
отраслях, где
применяется
методология
управления
проектами, не
требуя
значительного
перестроения
процессов в
проекте.

Маляренко
И.
«Планирование
и
оптимизация: от
Вергилия до… APS –
систем»

В
приведенной
статье
рассказывается
об истоках
возникновения
задачи
оптимизации
и задачи
планирования.
А также
приводятся
различные
подходы к
решению
задачи
оптимизации.

Автор
описывает
построение
современных экспертных
систем
планирования
производства
в виде
математических
функций правил
диспетчеризации,
используемых
специалистами
по планированию
и
использование
методов
эвристического
программирования
при
построении промышленных
систем.

Подробнее
рассматриваются
относительно
современные
методы
оптимизации
и локального
поиска, такие
как:

-
генетические
алгоритмы;

- метод
роящихся
частиц;

- метод
моделирования
отжига;

-
табуированный
поиск.

По каждому
из методов
приведены их
суть, схема
работы
алгоритма,
достоинства
и недостатки,
а также
применимость
к решению
данной
задачи.

Далее
рассматриваются
программные
продукты,
использующие
описанные
алгоритмы
оптимизации
для
составления
детальных
производственных
расписаний,
которые
относятся к
классу APS-систем.
Маляренко
акцентирует
внимание на
основных
особенностях
APS-систем
и на том, что
необходимо
знать специалисту,
выбирающему
систему
оперативного
планирования,
формулируя
это в виде
рекомендаций.

«Планирование
методом
«набегающей
волны»»

В данной
статье
говорится о
том, что не
всегда можно
предсказать
будущее
развития проекта,
поэтому
планирование
проектов необходимо
осуществлять
этапами, то
есть
«волнами».
Здесь
указываются
отличительные
особенности
планирования
методом «набегающей
волны». В
статье
описывается
применение
метода
Монте-Карло к
планированию
методом
«набегающей
волны» и
приводится
результат
применения
данного
метода. А
также
излагаются
идеи Элия
Голдратта по
поводу
использования
теории
ограничений,
критических
цепочек и
перехода от
теории
ограничений
к критическим
цепочкам в
управлении
проектами.

Заключение

В
данном
обзоре, была
рассмотрена
подборка
литературы
из 16 статей по
теме
«Стандарты,
методы и
технологии
планирования
и управления
проектами». Была
произведена
классификация
статей, в связи
с чем,
выделены 3
группы:

1. Группа
статей об
особенностях
проектного
управления и
системах
управления
проектами.

2. Группа статей
о стандартах
и методах
управления
проектами.

3. Группа
статей о
математических
методах сетевого
планирования
и управления
проектами.

В
течение уже
многих лет
методологии
УП доказывают
свою
эффективность
на практике. Действительно,
далеко не
всегда применение
проектного
подхода
оказывается успешным,
но эти
трудности
вполне
преодолимы
при
правильной
организации
процесса управления
проектами.
Именно
применение комплексного
подхода к
управлению в
многопроектной
среде
является
залогом
успеха
компании.
Использование
современных
СУП в
сочетании с
разработанными
стандартами
управления
проектами
для
конкретного
предприятия
является
ключевыми
факторами
успеха, а при
растущей с
каждым днем
конкуренции
– гарантом
выживания
организации.

В
результате
изучения
литературы
по данной
тематике,
предполагается
составить
информационно-методическое
указание,
которое
может
содержать
следующие
разделы:

1. ВВЕДЕНИЕ

Первые
упоминания и
постановки
задач оптимизации
и
планирования.
Появление
первых
автоматизированных
систем
планирования
и управления
проектами.
Что такое СПУ.
Преимущества
от
использования
методов СПУ.

2. ОСНОВЫЕ
ПОНЯТИЯ И
МЕТОДЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ
И УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

2.3. Проект и
его признаки.
Процессы
управления
проектами.
Основные
этапы
планирования
и управления
проектами.

2.1. Понятие о
сетевом
графике.
Параметры
сетевого
графика.
Методы PERT и МКЦ.
Диаграмма
Ганта.
Структурная
декомпозиция
работ (WBS).

2.2.
Современные
методы
решения
задачи оптимизированного
планирования
(генетические
алгоритмы,
метод
роящихся
частиц, метод
моделирования
отжига,
табуированный
список).

2.3.
Планирование
методом
«набегающей
волны».

3.
ОРГАНИЗАЦИИ
И СТАНДАРТЫ
УП

PMI и PMBok.
Другие
стандарты по
управлению
проектами
(ГОСТ, P2M, ASAP, AIM).
Концепция
Шести сигм. Международная
Ассоциация
Управления
Проектами (IPMA). Российская
Ассоциация
Управления
Проектами
«СОВНЕТ».

4.
СОВРЕМЕННЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

«Гибкие»
технологии
управления
проектами.
Совмещение
«гибкого» и
традиционного
подхода к
управлению
проектами.

5. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ

Современные
Системы
управления
проектами
(СУП).
Необходимость
их
использования.
Основные
возможности
и
особенности.
Примеры: «Microsoft Project»,
«Primavera Project Planner»,
«Spider Project», их достоинства и недостатки.

Словарь
основных
терминов

IDEF0 –
нотация
описания
процессов.

IPMA (International Project Management Association) – Международная ассоциация управления проектами.

PMI (Project Management Institute)
– Институт
управления
проектами в
США.

PMP (Project Management Professional)
–
квалификация
«Профессионал
Управления
проектами».

КСУП –
корпоративная
система
управления
проектами.

Аудит
проекта –
проверка
соответствия
формализованной
организационной
деятельности
по реализации
проекта
принятым
стандартам
управления
проектами.
Аудит
производится
в определенные
моменты
выполнения
проекта с целью
контроля
исполнения
процедур
управления
проектом,
определенных
в стандарте,
и правильности
оформления
документов
проекта.

Базис (Project
Baseline) –
Основополагающие
параметры и
фиксирующие
их
согласованное
понимание
всеми
участниками
документы
проекта –
«точка
опоры» для
всего
последующего
развития
проекта.

Базовый
план (Baseline) –
Первоначальный
план проекта
с утвержденными
изменениями.
Базовый план
бывает также
и по составляющим
проекта –
стоимости,
расписанию и
т.д. [31]

Бюджет
проекта (Project budget)
–
Утвержденное
запланированное
распределение
финансовых
средств
проекта по
различным
основаниям:
по статьям
затрат; по временным
периодам, по
участникам
проекта; решаемым
задачам, по
компонентам
ожидаемых
результатов;
по элементам
организационной
структуры
проекта и т. п.

Директор
проекта (реже
директор по
развитию) – это
руководитель
«проектной
линии» управления
в матричной
структуре.

Заинтересованные
лица (Stakeholders) –
физические и
юридические
лица, как
непосредственно
участвующие
в проекте,
так и те, чьи
интересы
могут быть
затронуты
процессами
осуществления
проекта и его
результатами.

Иерархическая
структура
работ –
структуризация
работ
проекта,
отражающая
его основные
результаты.
Каждый
следующий
уровень
иерархии
отражает
более
детальное определение
компонентов
проекта. [31]

Изменения
– Увеличение
или
уменьшение
характеристик
элементов
проекта.
Пересмотр
базового плана
проекта.
Подразумевает
документально
оформленные
и
утвержденные
изменения. [32]

Изменения
проекта (Project Changes)
–
модификация
ранее
согласованных
продуктов и
услуг, сроков
исполнения и
стоимости
работ,
используемых
ресурсов,
управленческих
и
технологических
процессов и
т.п.

Информационная
система
управления
проектами
(ИСУП) – это
набор
программных
продуктов и
приложений,
которые
позволяют
обеспечить
информационную
поддержку
жизненного
цикла проектов,
эффективное
планирование
и контроль
хода
выполнения
работ,
соответствие
заранее
определенным
стандартам и
требованиям.

Календарное
планирование
– это процесс
составления
календарного
плана работ в
проекте.
Включает:
определение
перечня
работ
проекта; их
логические
взаимосвязи;
исполнителей
и
продолжительности
работ;
ресурсные,
временные и
внешние ограничения;
и на их
основе –
сроки
выполнения
работ
проекта. [41]

Календарный
план проекта
(Project Schedule) –
перечень
планируемых
работ
проекта со сроками
исполнения и
ответственными
лицами,
подготовленный
в
соответствующей
форме,
определенной
планом управления
проектом.

Календарь
проекта
(календарное
расписание) –
календарь
рабочих дней
или смен, устанавливающий
даты, в
которые
проводятся плановые
операции, и
нерабочие
дни, т.
е. даты, в
которые
плановые
операции не
производятся.
Обычно в
календаре указываются
праздники,
выходные и
смены. [28]

Ключевые
вехи проекта
(Project Milestones) –
ключевые
события
проекта,
свершение
которых
является
необходимым
и
достаточным условием,
определяющим
достижение
результатов
проекта.
Обычно
представляются
в виде схемы
или таблицы с
взаимосвязями
и сроками свершения,
образуя План
по Вехам (Milestone Plan, Milestone
Schedule, Master Schedule).

Контрольное
событие –
важное
событие
проекта,
обычно
связанное с
достижением
важнейших
результатов.
[31] Другие
варианты
– ключевое
событие,
контрольная
точка. [32]

Критерии
SMART - конкретность
(specific),
измеримость
(measurable), ориентированность
на действие
(action-oriented),
реалистичность
(realistic),
ограниченность
по времени
(time-limited).

Куратор
проекта (Sponsor)
– лицо,
отвечающее
перед
руководством
предприятия
за успех
проекта в
целом и
имеющее полномочия
для решения
ресурсных и
других проблем,
эскалированых
руководителем
проекта.

Менеджер
проекта (Project Manager, PM) –
это  лицо,
назначенное исполняющей
организацией
для
достижения целей
проекта. [28]

Менеджер
проекта –
лицо,
ответственное
за
управление
проектом. [27]

Мониторинг
проекта –
регулярно
выполняемая
оценка
состояния
проекта,
учитывающая
различные
виды деятельности
в рамках
проекта.
Целью
мониторинга
является
предоставление
руководству
предприятия
оперативной
агрегированной
информации о
реализации
проекта,
достаточной
для принятия
ключевых
решений по
проекту.

Определение
Проекта (Project Definition Report)
– документ,
определяющий
проект, в том
числе: каковы
цели и
результаты
проекта; в
чём его
необходимость;
что должно
быть сделано;
как, когда, и
где это
должно быть
сделано; что
для этого
нужно;
сколько это
будет стоить;
какие необходимо
привлечь
внешние
ресурсы и
организации;
какие
стандарты и
процедуры
подлежат
соблюдению
при
осуществлении
проекта. [30]

Отклонение
(Deviation) – выход
за пределы
установленных
требований. К
отклонениям
относятся
случаи, когда
результат
работы не
удовлетворяет
требованиям
или
необоснованно
их превышает.
[29]

План
проекта – формальный,
утвержденный
документ,
используемый
для
осуществления
руководства
выполнения и
контроля
проекта.
Основополагающее
использование
плана
проекта
заключается
в
документировании
планируемых
предположений
и решений для
обеспечения
связи между
участниками
проекта и для
документирования
целей, предметной
области,
расписания
работ и стоимости
проекта. План
проекта
может быть как
укрупненным,
так и
детальным. [41]

План
управления
проектом (Project Management
Plan) –
основополагающий
документ (baseline document),
с которого
должен
начинаться
любой проект.
Содержит
согласованное
всеми
участниками
документально
зафиксированное
представление
о проекте. В
инвестиционных
проектах –
Мастер-план
проекта (Project Master Plan). [32]

Предметная
область (Scope)
– совокупность
продуктов и
услуг,
производство
которых
должно быть
обеспечено в
рамках осуществляемого
проекта [27].

Проблемные
ситуации (Problem situations)
–
возникающие
при
осуществлении
проекта ситуации,
для выхода из
которых
необходимо
находить
оптимальные решения.
[30]

Проблемы
проекта (Project Problems)
– любой
функциональный,
технический
или связанный
с бизнесом
вопрос,
который
возник в
процессе
осуществления
проекта и
требует
изучения и
решения для
того, чтобы
проект мог
идти так, как
запланировано.

Проект
– временное
предприятие,
предназначенное
для создания
уникальных
продуктов,
услуг или
результатов.
[28]

Проект
– уникальный
процесс,
состоящий из
совокупности
скоординированной
и
управляемой деятельности
с начальной и
конечной
датами,
предпринятый
для
достижения
цели,
соответствующей
конкретным
требованиям,
включающий
ограничения
сроков,
стоимости и
ресурсов. [46]

Проект
типа PSO (от
слов «People», «System»,
«Organisation» - люди,
система,
организация)
– это
проект,
который
предусматривает
одновременную
разработку
«системы»
(например,
системы
управленческого
учета),
развитие
персонала и
организации
(введение
должности учетного
сотрудника,
его обучение,
разработка
регламентов
учета и
отчетности).

Проектно-зависимая
организация
– компания,
которая
развивается
в проектах,
приобретает
новые качества,
а клиентов
обслуживает
в режиме операционной
деятельности
(например,
банк, магазин,
ресторан).

Проектно-ориентированная
компания –
компания, основной
бизнес
которой
представлен
проектами
(строительные,
консалтинговые,
инжиниринговые
компании).

Проектные
отклонения (Project
Exceptions) –
несовпадения
фактических
и плановых результатов
проекта,
причины
таких
несовпадений,
методы и
технологии,
позволяющие
справляться
с такими
ситуациями в
проекте. Включают
в себя риски,
проблемы и
изменения.

Проектные
риски (Project Risks) –
Возможность
возникновения
непредвиденных
ситуаций или
рисковых
событий в
проекте,
которые
могут
негативно
или позитивно
воздействовать
на
достижение
целей проекта.
Риск проекта
характеризуется
следующими
факторами:
источниками
и характеристиками
событий,
которые
могут оказать,
вероятностями
появления
таких событий;
возможным
ущербом
проекту и
оценкой его
влияния на
проект.

«Проектный
треугольник»
– содержание
проекта,
время и
стоимость проекта.

Процесс
–
совокупность
взаимосвязанных
и взаимодействующих
видов
деятельности,
преобразующая
входы в
выходы [46].

Расписание
проекта –
плановые
даты для
выполнения
работ и плановые
даты для
наступления
контрольных
(ключевых)
событий
(«вех»)
проекта. [30]

Ресурс
– это любая
допускающая
переменное
значение
составляющая,
которая
требуется
для выполнения
работы и
может
служить
ограничением
для проекта.
Примечание 1:
Ресурс может
быть
нескладируемым,
и его наличие
может требовать
его
обновления в
каждый период
времени (даже
если он не
был
использован
в предыдущие
периоды
времени).
Примечание 2:
Ресурс может
быть
складируемым
и оставаться
в наличии,
если он не
будет
исчерпан в процессе
его
потребления.
[41]

Решение
проблем (Problem Solving)
–
определение
последовательных
систематических
процедур, с
помощью
которых
анализируются
и решаются
проблемные
ситуации. [30]

Риск
–
потенциальная,
численно
измеримая
возможность
неблагоприятных
ситуаций
связанных с
ними
последствий
в виде
потерь, ущерба,
убытков. [32]

Руководитель
проекта (Project Manager, PM) – это лицо,
назначенное исполняющей
организацией
для
достижения целей
проекта. [28]

Содержание
и границы
проекта (Project Scope) –
Цели и задачи
проекта,
основные
результаты,
критерии
оценки того,
что работа
или её часть
выполнена.

Спонсор
проекта –
отдельный
человек или
организация,
для которых
проект
предпринят и
которые в
наибольшей
степени
принимают на
себя проектный
риск. [24]

Стандарт
предприятия
–
совокупность
документов,
объясняющих
или
предписывающих
как, в какой
последовательности,
в какие
сроки, с использованием
каких
шаблонов
нужно выполнять
те или иные
действия в
процессе управления
проектами.

Структурная
декомпозиция
работ (Work Breakdown Structure),
СДР (WBS) –
иерархическая
структуризация
работ проекта,
ориентированная
на основные
результаты
проекта,
определяющие
его
предметную
область.
Каждый
нижестоящий
уровень
структуры
представляет
собой
детализацию
элемента
высшего
уровня
проекта.
Элементом проекта
может быть
как продукт,
услуга, так и пакет
работ или
работа. [30]

Структура
разбиения
работ –
иерархическая
структура
последовательной
декомпозиции
проекта на
подпроекты, пакеты
работ
различного
уровня
пакеты детальных
работ. [32]

Управление
проектами (Project Management (PM)) – использование
знаний, навыков,
методов,
средств и
технологий
при выполнении
проекта с
целью
достижения
или превышения
ожиданий
участников
проекта. [41]

Управление
проектами (Project
Management) –
профессиональная
творческая
деятельность
по
руководству
людскими и
материальными
ресурсами
путем
применения
современных
методов,
средств и
искусства
управления
для успешного
достижения
заранее
поставленных
целей при
определенных
требованиях
к срокам,
бюджету и
характеристикам
ожидаемых
результатов
проектов,
осуществляемых
в рыночных
условиях в
социальных
системах.
Управление
проектом
включает
планирование,
организацию,
мониторинг и
контроль
всех
аспектов проекта
в ходе
непрерывного
процесса
достижения
его целей. [25]

Устав
Проекта (Project Charter) –
документ,
разработанный
вышестоящей
администрацией,
который
предоставляет
менеджеру
проекта
право
использовать
ресурсы
организации
для
выполнения
работ проекта.
[27]

Участники
проекта –
физические
лица и
организации,
которые непосредственно
вовлечены в
проект или чьи
интересы
могут быть
затронуты
при
осуществлении
проекта. [27]

Цели (Scope)
-
совокупность
продуктов и
услуг,
намеченных к
производству
в проекте. [31]

Цикл PDCA
(цикл Шухарта
- Деминга) – известная
модель
непрерывного
улучшения
процессов,
получившая
название
цикла Шухарта
- Деминга или
цикла PDCA -
планируй (Plan),
делай (Do),
проверяй (Check),
воздействуй
(Act), при ее
применении в
самых различных
областях
деятельности
позволяет
эффективно
управлять
этой
деятельностью
на системной
основе. [11]

Цикл
жизни
проекта включает
четыре
стадии –
планирование,
проектирование
работ,
реализация и
свертывание.

Экспертиза
проекта –
детальный
анализ
определенных
областей
деятельности
в рамках
проекта и
составления
общей
картины
проекта в
целях повышения
качества
выполнения,
как данного
проекта, так
и проектов
предприятия
в целом.

Список
литературы

Основная

1.
Бобровский
С.
Критические
цепочки –
третья
революция в
управлении
проектами
[Электронный
ресурс]: PCWeek/RE №45
Корпоративные
и
ведомственные
ИС/ Сергей
Бобровский. —
Электрон.
дан. — М., 2000.—
Режим
доступа: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=56323,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

2.
Клименко
О. Метод
критической
цепи: эффективное
управление
проектами с
использованием
буферов
времени и
ресурсов
[Электронный
ресурс]:
Методология
проектного
управления/
Олег
Клименко. —
Электрон.
дан. — М., 2007.—
Режим
доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448/,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

3.
Фузеева
М. Можно
ли обойтись
без
автоматизации
управления
проектами?
[Электронный
ресурс]: PCWeek/RE №33
Корпоративные
и
ведомственные
ИС/ Маргарита
Фузеева. — Электрон.
дан. — М., 2007.—
Режим
доступа: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=83732,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

4.
Маляренко
И.
Планирование
и
оптимизация:
от Вергилия
до… APS – систем
[Электронный
ресурс]: PCWeek/RE №27
Корпоративные
и
ведомственные
ИС/ Илья Маляренко.
— Электрон.
дан. — М., 2006.—
Режим доступа:
http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=83732,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

5.
Охара С.
Путем P2M  [Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/
Сигенобу Охара.
— Электрон.
дан. — М., 2004.—
Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/108/1081-article.asp,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

6.
Хаас К,
Совмещение
традиционного
гибкого типов
управления
проектом
[Электронный
ресурс]: PMToday – Гибкие
методологии (Agile)/
Кетлин Хаас.
— Электрон.
дан. — М., 2009.—
Режим
доступа: http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/traditional-and-agile-blending.html,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

7.
Богданов
В. Сравнение
стандартов P2M и PMBok
[Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/
Вадим Богданов.
— Электрон.
дан. — М., 2008.—
Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/166/1662-article.asp
- часть 1,
http://www.pmprofy.ru/content/rus/168/1682-article.asp
- часть 2,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

8.
Товб А.,
Ципес Г.
Стандарт
управления
проектами
уровня
предприятия
[Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/Александр
Товб,
Григорий
Ципес. —
Электрон.
дан. — М., 2003.— Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/77/775-article.asp,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

9.
Воропаев
В. Управление
проектами –
неиспользованный
ресурс в
экономике
России [Электронный
ресурс]:
Методология
проектного управления/
Владимир
Воропаев
Президент Российской
ассоциации
Управления
проектами. —
Электрон.
дан. — М., 2003.—
Режим
доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635/,
свободный. —
Загл. с экрана.
— Яз. рус.

10.
Кашуба О.
Управление ERP –
проектами. PMBok или
ГОСТ
[Электронный
ресурс]: E – xecutive (Международное
сообщество
менеджеров) –
Управление
проектами/
Олег Кашуба.
— Электрон.
дан. — М., 2009.—
Режим
доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1157461/,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

11.
Степанов
В.
«Управленческая
таблетка» [Электронный
ресурс]: E – xecutive (Международное
сообщество
менеджеров) –
Управление
проектами/
Виктор
Степанов. —
Электрон.
дан. — М., 2008.—
Режим
доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/921472/,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

12.
Севостьянов
И. Важность
применения
методологии
управления
проектами в
сфере
информационных
технологий
[Электронный
ресурс]:
Компания
«ВебПроекты»
– Публикации/
Иван Севостьянов.
— Электрон.
дан. — М., 2008.—
Режим
доступа: http://www.webprojects.ru/publications/other/3/,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

13.
Планирование
методом
«набегающей
волны»
[Электронный
ресурс]: PMToday –
Планирование
проектов/. —
Электрон.
дан. — М., 2009.—
Режим
доступа: http://www.pmtoday.ru/project-management/planning/rolling-wave.html,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

14.
Гэк Г.
Шесть сигм и PMBok Guide
[Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/
Гарри Гэк. —
Электрон.
дан. — М., 2008.—
Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1409-article.asp,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

15.
Федин М.
Управление
проектами
[Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/
Марк Федин. —
Электрон.
дан. — М., 2004.—
Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/110/1101-article.asp,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

16.
Якубович
М. Что стоит
за модой на
управление
проектами
[Электронный
ресурс]: PMProfy – Теория
управления
проектами/
Максим Якубович.
— Электрон.
дан. — М., 2008.—
Режим
доступа: http://www.pmprofy.ru/content/rus/163/1631-article.asp,
свободный. —
Загл. с
экрана. — Яз.
рус.

Дополнительная

17.
Михеев
В.Н., Товб А.С.
Международные
и национальные
стандарты по
управлению
проектами,
менеджменту
проектов и
профессиональной
компетентности
менеджеров
проектов. В
сб. Трудов 2-ой
Всероссийской
практической
конференции
«Стандарты в
проектах
современных
информационных
систем», М., 2002. –
с.33-37.

18.
Товб А.С.
Ципес Г.Л.
Метод и опыт
создания предприятия
по
управлению
ИТ-проектами.
В сб. Трудов 2-ой
Всероссийской
практической
конференции
«Стандарты в
проектах
современных
информационных
систем», М., 2002. –
с.42-47.

19.
Товб А.С.
Ципес Г.Л.
Заметки по
управлению
проектами.
Стандарт
управления
проектами уровня
предприятия. «Директор информационной службы» №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

20.
C.
William Ibbs, Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial
and organizational rewards to corporations. - Project Management Institute
Education Foundation, 1997

21.
Том
ДеМарко,
Тимоти
Листер.
Вальсируя с
медведями.
Управление
рисками в
проектах по разработке
программного
обеспечения.
Издательство
p.m.Office, 2005
г.

22.
Руководство
к своду
знаний по
управлению проектами
(PMBOK Guide 2004).
Издательство:
Project Management Institute, 2004, 388 с.

23.
Коннова
Е. П.
Диссертация
на соискание
ученой
степени
кандидата
технических
наук «Методика
реинжиниринга
бизнес-процессов
на основе
интеграции
методов
структурного
анализа,
экспертных
систем и
формальных
грамматик» –
М., 2008.

Источники,
по которым
цитируются
определения

24.
Британский
стандарт BS 6079-2:2000 Project management Part 2 Vocabulary. (перевод авт.).

25. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality
Management – Guidelines to quality in project management (используется перевод Г.Е. Герасимовой).

26. Wideman Comparative Glossary of
Project Management Terms. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).

27.
A
Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee.1996
Edition (используется перевод М. Грашиной).

28.
A
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide 2004). Издательство: Project Management Institute,
2004, 388 с.

29. Quality Management for Projects
and Programs, Lew Ireland, Project Management Institute, Newtown Square, PA,
1991. (Цитируется
по [MW], перевод
авт.)

30.
Под ред. В.И.
Воропаева
«Основы
Профессиональных
Знаний и
Национальные
Требования к
Компетентности
специалистов
по управлению
проектами», 2001.

31.
В.И. Либерзон.
«Основы
управления
проектами»,
М.: Нефтяник, 1997.
—150 с.

32.
Под ред. И.И.
Мазура и В.Д.
Шапиро
«Управление
проектами.
Справочник
для
профессионалов»,
2001.

33. М.Л.
Разу, В.И.
Воропаев и
другие
«Управление
программами
и проектами.
17-модульная
программа
для менеджеров
«Управление
развитием
организации».
Модуль 8», 1999.

34. http://www.inventech.ru/lib/glossary/
«Центр
креативных
технологий.
Словарь терминов.
Методы».
Интернет-ресурс.

35. http://www.inventech.ru/pub/methods/ «Центр
креативных
технологий.
Методы». Интернет-ресурс.

36. http://www.glossary.ru/ «Glossary Commander.
Служба
тематических
толковых
словарей» Интернет-ресурс.

37. http://ru.wikipedia.org/wiki/
«Википедия.
Свободная
энциклопедия»
Интернет-ресурс.

38.
Райзберг
Б. А.,
Лозовский
Л. Ш.,
Стародубцева
Е. Б.
«Современный
экономический
словарь». 5-е
изд., перераб.
и доп. — М.:
ИНФРА-М,2007. — 495 с. —
(Б-ка
словарей
"ИНФРА-М").

39.
Лопатников Л.
И.
«Экономико-математический
словарь:
Словарь
современной
экономической
науки». — 5-е
изд., перераб.
и доп. — М.: Дело,
2003. — 520 с.

40. www.businessvoc.ru
«Бизнес-словарь».
Интернет-ресурс.

41. http://www.traectoria.ru/glossary/
«Словарь
терминов
системы
менеджмента
качества (ISO 9001),
управления
проектами и
управления
рисками».
Интернет-ресурс.

42. http://www.devbusiness.ru/development/pm/pm_terms.htm
«Ключевые
определения
и концепции
методов
планирования,
организации
и контроля
проектов».
Интернет-ресурс.

43.
A
Guide to the Business Analysis  Body
of Knowledge (BABOK). International Institute of Business Analysis (IIBA). 2006 Edition (Свод
знаний по
бизнес-анализу ,
разработанный
Международным
институтом бизнес-анализа).

44. www.erp-online.ru «Словарь APICS» (American Production
and Inventory Control Society).

45. http://www.bigc.ru/publications/glossary/part6_upravl_proekt.php
«Краткий
словарь
терминов
современного
менеджмента.
Раздел 6.
Управление
проектами».
Интернет-ресурс.

46. ISO
9000:2000 «Системы
менеджмента
качества.
Основные
положения и
словарь».

47.
С.И. Зуховицкий,
И.А. Радчик
«Математические
методы
сетевого
планирования»,
издательство
«Наука», М.,1965 г., 296
стр.